Tentokrát příspěvek v trochu jiném formátu. Feat. Lukáš Augustín (Senior HR Business Partner @ShipMonk | Podcaster | HR Mentor).
To jsme se takhle jednou s Lukášem potkali u kafe (teda vlastně u čaje) a dvě hodiny si vykládali o práci. Přesněji o tom, že být HR Business Partner možná zní „fancy”, ale realita je o dost pestřejší. A protože si to nechceme nechat jen pro sebe, vznikl tenhle text. Nijak zvlášť učesaný, spíš zachycené naše zkušenosti, uspořádané aspoň do pár tematických okruhů.
Chceme tím i otevřít diskusi o realitě v HR. Ne ubrečenou, jak jsme chudáci a že nás nikdo nechápe. Ani natřenou narůžovo, jako průměrný příspěvek na LinkedIn. Komentujte, sdílejte, přidávejte vaše příběhy. Nás to totiž vážně zajímá.
Pohodlně se usaďte, bude to trochu delší čtení než obvykle…
🎤 Tak pěkně od začátku. Kdo nebo co je HR Business Partner?
L: Ten název vlastně říká všechno. Je to zkušený odborník v oblasti HR, který rozumí potřebám businessu a umí efektivně propojit oba tyhle světy. Takový mistr Yoda. Kdybych to měl popsat víc akademicky, jedná se o člověka, který se ve firmě soustředí na čtyři hlavní pilíře: management, kulturu (včetně procesů), práci s daty a rozvoj talentu.
B: Přidám k tomu, že „velmi zkušený” je často víc zbožné přání než realita. Bohužel. Podle mě by to měl být člověk, který se orientuje v celé šířce HR agendy a zároveň už chápe i business souvislosti. To třeba znamená, že zvládne udělat aspoň kvalifikovaný odhad, která HR iniciativa bude mít větší dopad na firmu než jiná. A pak o tom vést rozumnou diskusi právě s business lídry - vysvětlit a obhájit i třeba ne úplně populární věci, protože na konci dne něco přinesou.
🎤 Jaká je typická kariérní cesta k HRBP? Jak budu vědět, že je to práce pro mě?
L: Možná budu znít trochu staromódně, ale podle mě by HRBP měl být seniorní HRista, který rozumí tomu, jak prakticky spolupracovat s managementem a zavádět procesy v praxi. Typická cesta může začít v náboru – tam si člověk osvojí dovednosti podobné salesu, pokračuje v generalistické roli a nakonec přejde do role HRBP. Klíčové ale je, aby měl taky základy produktového nebo projektového řízení.
Na druhou stranu, HRBP může být i někdo, kdo přichází z businessu. V takovém případě je ale nutné projít intenzivním HR tréninkem a získat znalosti, třeba v podobě mentoringu. Skvělé na téhle práci je, že můžete využít princip 80:20 – 80 % klíčových věcí se dá naučit za 20 % času. To bych doporučil hlavně těm, kdo nemají přímou HR zkušenost, ale chtějí do toho naskočit.
B: Přesně tak. Hodně se mi líbí představa, že by do HR chodilo víc lidí se zkušeností v jiných business týmech (a naopak). Ale v realitě se tohle moc neděje. Nevíte někdo proč?
🎤 Liší se nějak role HRBP v malé firmě a v korporátu? V čem?
L: Liší se hodně. Když to vezmu ze své skoro desetileté praxe, v korporátu HRBP často hrají pasivní roli, kde plní vůli managementu, a to slovo partner se bohužel ztrácí (čest výjimkám). Důvodem bývá striktní hierarchie – HRBP často nemají reálné kompetence nebo rozhodovací pravomoci.
Naopak v malé firmě, zejména ve startupech a scaleupech, je HRBP obvykle ten klíčový seniorní HR člověk, za kterým může kdokoliv přijít s čímkoliv a on to musí zvládnout. Ale tady zas hrozí, že se z HRBP stane generalista nebo „brouk Pytlík,” který dělá všechno, co je zrovna potřeba, často zahlcený administrativou.
Když firma chápe, co práce HRBP obnáší, a nehledá jen cool název pro generalistu, může to fungovat. Ale popravdě – tohle není tak časté. Kdybych to měl vzít ještě víc prakticky a do detailu, tak asi nějak takhle:
Korporát: V korporátech projekty trvají dlouho. Všechno musí projít mnoha diskusemi a schvalovacími koly. Někdy stačí, aby jeden člověk s exekutivní mocí návrh odmítl – i když tématu nerozumí – a začínáte od nuly. Hledají se kompromisy, která často vedou k polovičatým řešením. Radikální změny nebo riskování jsou spíš výjimkou. A to může být pro HRBP demotivující. Vidíte problém, máte řešení, ale nic se neděje. Slyšet frázi „tady to takhle chodí, zvykni si” není bohužel výjimečné. A to bolí – zažil jsem to já i moji mentees.
Malá firma: V menších firmách jde hlavně o efektivitu. Budete rychle tvořit, schvalovací procesy budou svižné, ale s minimálním rozpočtem (často také bez kvalitních nástrojů). Často budete muset improvizovat, hackovat, automatizovat nebo zjednodušovat procesy. To je skvělá příležitost naučit se spoustu věcí, ale někdy je to taky pěkný peklo - ono obracet každou korunu a pracovat s desítkami tabulek…
Rada na závěr: Zeptejte se sami sebe, jestli jste spíš reaktivní, nebo proaktivní typ člověka. Pokud preferujete dostat úkol a zpracovat ho, korporát pro vás může být ideální. Naopak, pokud jste proaktivní „střelec,” jděte do startupu nebo menší firmy a korporátům se radši vyhněte.
B: Když si vzpomenu na moji zkušenost z korporátu (obrovská organizace s tisícovkami zaměstnanců), jako HRBP jsem hlavně propojovala nepropojitelné. Management, různá oddělení ve firmě, HR experty, HR back office, odbory, atd. atd. Většinu času jsem hledala cesty, jak vyhovět potřebám manažerů a lidí v týmech a zároveň dodržet proces (ok, někdy možná trošku ohnout 😈). Takhle ve zpětném zrcátku se mi zdá, že jsem vlastně neúměrně času věnovala tomu, aby byly všechny papíry a schválení, mnohem míň už zůstávalo na podporu manažerů a manažerek, aby byli prostě lepší šéfové. Ale kdo ví, možná to taky byla moje nezkušenost, dneska už bych to asi taky dělala trochu jinak.
Naopak v malých firmách (pár desítek lidí) je potřeba se smířit s tím, že HRBP je jen část vaší role. Že nejspíš budete taky recruiter, event manažer/ka, generalista, admin… Tahle one wo/man show může být sakra náročná.
Moje „značka ideál” je firma ve scale-up fázi, řekněme 100-150 lidí, na HR už nejste sami, základy jsou postavené, neryjete úplně nosem v zemi, ale pořád je obrovský prostor věci měnit a zlepšovat. A pořád to jde dělat rychle.
🎤 Jaké první kroky byste doporučili začínajícím HR Business Partnerům?
L: Položil bych si několik klíčových otázek:
Jsem dostatečně seniorní?Jsem připravený řešit v podstatě jakýkoliv people problém? A tady si neodpustím poznámku – z mého pohledu není možné dělat HRBP jako první HR roli. Role typu „HRBP junior” jsou podle mě nesmysl a trochu mě děsí, že je vídám čím dál častěji na pracovních portálech.
Jsem ok s tím, že to často není „hezká” práce? Jsem připravený na to, že budu řešit vyhazovy, konflikty, obtěžování, layoffs, nebo za mnou půjde ta nejpekelnější administrativa? Umím se srovnat s tím, že budu denně challengovat management? Jsem ochotný říct klidně i majiteli firmy, že něco je úplně špatně a musí se to změnit?
Dokážu nastavovat kvalitní procesy? Umím vytvořit procesy, dbát na jejich konzistentní používání a pravidelně je vyhodnocovat? A co práce s daty? Dělám jen reaktivní reporty, nebo si dokážu zajistit relevantní data sám pro sebe? Mám mimo to i silné argumentační schopnosti?
Jsem dostatečně zkušený na zastoupení jiných HR rolí? V případě potřeby – dokážu zastat jiné HR role nebo jim být alespoň silným partnerem díky své expertize, ne jen názory? Dokážu kolegům pomoct, když je potřeba něco vymyslet či implementovat?
Mám schopnost pochopit business firmy? Umím si proaktivně zjistit klíčové informace o businessu, zákaznících, nebo vnitřních i vnějších problémech firmy? Dokážu fungovat na pomezí mezi HR a businessem?
Kdybych měl shrnout jedním slovem, co podle mě roli HRBP nejlépe vystihuje, tak je to odvaha. Jako HRBP musíte mít „koule.” Neexistuje nic horšího, než když se HRBP přikloní jen na jednu stranu – buď je čistě na straně HR, nebo na straně managementu – a stane se z něj pouhý „posouvač kartiček”.
B: Když už si na všechny tyhle otázky odpovíte ano, jak potom vlastně začít? Hlavně neseďte většinu času někde u svého stolu. Potřebujete strávit hodiny a hodiny „v terénu” - bavte se s manažery, choďte na týmové meetingy, nebojte se ptát. Sice si pak občas vyslechneme „Jo HR, no ty pořád chodí někam na kafíčka a obědy!”, ale je na nás, jestli tenhle čas vážně proklábosíme o nepodstatných věcech, nebo vytěžíme na maximum.
Potřebujete si vybudovat důvěryhodnost - což se děje většinou díky expertize (dokážete poradit, máte názor) a spolehlivosti (když se něco dohodne, tak to platí). Proaktivita a ochota jsou taky důležité, nezapomínejte ale, že jako „yes wo/man” si moc respektu nezískáte. Jsme u té odvahy - nebojte se říct taky ne (a vysvětlit proč), klást nepříjemné otázky, dávat zpětnou vazbu, která se třeba neposlouchá úplně lehce…
🎤 S čím by lidi v roli HRBP měli rozhodně počítat, zkrátka jaké shity je pravděpodobně neminou. V čem je ta práce naopak hezká?
L: Desítky až stovky nepříjemných rozhovorů ročně. Vyhazovy. Last cally (poslední varování před vyhazovem). Budete často u hádek, pracovněprávních problémů nebo různých krizových situací, když se firma dostane „do hellu”. Dál to můžou být firemní layoffs (hromadné propouštění), nedobré vztahy s některými stakeholdery nebo třeba nepovedená interní komunikace. Práce s rozpočty je taky kapitola sama pro sebe – když peníze nejsou, budete hackovat a kouzlit. Fakt mám pokračovat? 😊
A v čem je hezká? Já tu práci miluju, takže toho hezkého tam vidím spoustu. Tvoříte procesy, měníte kulturu k lepšímu, zlepšujete prostředí, ve kterém lidi pracují každý den. Dál je to hodně o vztazích – pomáháte lidem růst a vidíte jejich úspěchy, máte strategickou roli i možnost něco skutečně ovlivnit a to na hodně dlouho. Zkrátka dělejte svoji práci dobře a výsledky tam zůstanou i po vás.
B: Lukáš vyjmenoval konkrétní situace, kdybych to měla zobecnit, náročnost je ve dvou věcech: 1. Hledání rovnováhy(potřeby businessu - potřeby lidí, výkonnost - vztahy, atd.), 2. Nepečeme rohlíky, takže na výsledky naší práce si málokdy můžeme „sáhnout”. Nejspíš bude mnohem víc těch shitů, než momentů, kdy si sami sobě můžeme dát high five. Staráme se o všechny okolo, ale kdo se postará o nás? Právě proto role HRBP vyžaduje určitou vyzrálost, schopnost udržet si hranice, pečovat o sebe, říct si o pomoc, atd.
Jeden příklad na téma neviditelnosti naší práce: Stěhování firmy a s tím spojená kompletní změna benefitního systému (aneb proč si to dělat jednoduché, že?). Rok řešíte do nejmenšího detailu všechny legal souvislosti, vybíráte dodavatele benefitů, hledáte to nejspravedlivější nastavení, vysvětlujete lidem, co se mění a proč… A nejvíc pozitivní ohlas má, že když všichni přišli první den do nové budovy, dostali najednou kartičku k baráku i k těm benefitům 😀
Moje „nej” momenty jsou asi ty, kdy to skvěle funguje ve vztahu k manažerům - když vás berou jako užitečnou podporu a pomoc. Rádi se na vás obrátí, když řeší svoje lidi (a ne jen problémy, ale i strategičtější plánování věcí do budoucna). Prostě proto, že vám věří.
🎤 Kdo na LinkedIn dneska nenapíše, že HR má být partnerem businessu (nejlíp strategickým samozřejmě), jako by nebyl. Co to ale znamená v praxi?
L: Upřímně? Je to docela jednoduché. Partner businessu je ten, za kým se jde s čímkoliv, co spadá do čtyř hlavních pilířů – talent, management, kultura a procesy, data.
U talentu je to hlavně o tom, že HRBP musí mít plán, jak kontinuálně rozvíjet lidi (a získávat nové talenty). A jen aby bylo jasno – neznamená to, že by recruiteři nebo LnD specialisti měli reportovat HRBP, to je samozřejmě blbost. Ale je to o tom, že HRBP je styčný důstojník pro všechny – HR, management i další klíčové role – a má schopnost říct, co firma potřebuje a jak to provést.
Management jsme zmínili už několikrát, ale přidám něco navíc. Možná je dobré říct, že HRBP mají jednu unikátní vlastnost. Tím, že se pohybuje napříč firmou, jim dává schopnost vědět o víc problémech než většina lidí ve firmě, v tom je jejich velká síla, Obzvlášť pokud mají dobré vztahy s lidmi, kteří mají moc rozhodovat, pak se dají dělat zázraky. Kultura a procesy je asi jasnačka, to kdybych rozváděl, tak tady budeme hodně dlouho a data to samé, to je taky velké téma.
B: Několik věcí bude fungovat vždycky a všude. Nebo aspoň já jsem během těch let zjistila, že fungují pro mě:
Bez toho, abyste chápali, čím a jak firma vydělává, to vážně nepůjde. Business lídři o tom většinou rádi mluví, tak se nebojte ptát.
Neustále si připomínejte, proč tam jste. Děláte úspěšnou firmu díky co nejlepší „people experience” (pardon, spojení zaměstnanecká zkušenost mi nejde přes klávesnici). Rozhodujte se podle toho.
Kašlete na nějaké best practices. To, že třeba benefit XY funguje v té supercool firmě vedle, ještě neznamená, že to bude fungovat i u vás.
Fokus a priority. Vybírejte, čemu říkáte ano. Mějte odvahu říkat ne.
A když jsme u toho fokusu - udělejte první poslední, abyste měli skvělé teamleadery.
🎤 Co jsou největší pasti a jak se do nich nechytit?
B: Největší past se podle mě projevuje jako totální přehlcení. Ve svojí praxi to potkávám každou chvíli. Jak to může vypadat?
HRBP začne pomalu, nenápadně dělat práci za manažery (protože to po nich přece chtějí). Támhle něco odkliknou v systému. Jinde řeší nepříjemný rozhovor, do kterého se šéfovi nechce. Vezmou na sebe zodpověnost za rozvoj lidí…
Podobně to může vypadat i vůči lidem v týmech. „Jasně, já ti tu dovolenou zadám, když nevíš, jak na to.” „To nevadí, že sis zase nezavřel docházku v termínu, my na to počkáme.” Nebo moje oblíbená historka „To kiwi je moc tvrdý.” (autentická stížnost přepečovaného člověka ve firmě).
Nemáme jasné priority. Neumíme říct NE (nebo aspoň NE teď). Neustále v dobré víře přidáváme nové projekty, nové iniciativy. Ale už neřešíme, co taky přestaneme dělat. Co z toho backlogu prostě „zabijeme”.
Cesta ven je dvojí: 1. Jednat s manažery i lidmi v týmech jako s dospělými (ne s dětmi). Světe div se, oni se podle toho taky začnou postupně chovat. 2. Udělat si párkrát do roka poctivě prioritizační cvičení, samozřejmě společně s business lídry, ať jste sladění.
L: Bohunka mi mluví z duše. Hlavně první bod je něco, co říkám na každé přednášce, při každém mentoringu i skoro v každém dílu podcastu, který se Skondrem natočíme. HRBP nikdy nesmí suplovat práci managementu. Tohle je zdaleka největší past, do které padá většina business partnerů.
Druhá věc, kterou zmíním, jsou taky priority. Dokážete se s vyšším managementem jasně shodnout na people prioritách? Dokážete na nich reálně pracovat tak, aby vám jedna priorita netrvala půl roku kvůli tomu, že jste přehlceni nedůležitou administrativou a dalšími strastmi? HR Business Partneři nejsou levní a měli by pracovat na projektech s velkým dopadem.
Abych tu nepsal dlouhý román, tak jako třetí past zmíním něco více softového. Prosím, pamatujte si, že ty části firmy, kde se vám pracuje nejhůř, bývají ty nejdůležitější k vyřešení. Pokud chcete opravdu pomoct vaší firmě, je občas potřeba se ponořit do bahna, leckdy i na dlouho.
🎤 Jak se můžu jako HRBP rozvíjet, vzdělávat? Na co se zaměřit?
B: Klíčová je všestrannost. Rozvíjet nejen strategické myšlení a porozumění businessu, ale mít přehled i o legislativě a HR „řemesle”. Rozhodně je důležitá i třeba agilita/product management nebo schopnost řešit problémy. Mně pomáhá sledovat trendy v oboru (knížky, blogy, podcasty, LinkedIn), občas si dát nějaký webinář nebo akci pro HR. Spousta obsahu je přístupná bezplatně nebo za pár peněz - třeba právě online kurzy, podcasty nebo HR komunity. Skvělý je i mentoring nebo peer-to-peer vzdělávání. Potkávat se s dalšími „people people” vyměňovat si nápady.
L: Naprosto souhlasím s produktovým managementem. Jinak ale platí to, co u většiny profesí – buďte zvědaví a proaktivní. Ptejte se neustále na problémy, záseky, feedback, ale ze všeho nejvíc choďte po baráku a poslouchejte lidi, kteří s vámi mluví. To je na té práci nejhezčí. Lidi vám často sami dají návod na to, co je potřeba, a mnohdy i jak to udělat!
Co se formálního vzdělávání týče, šel bych cestou 70/20/10. 70% praxí a chybami, 20% neformální vzdělávání – bavte se s kolegy v oboru, s vašimi stakeholdery v práci, pište svým idolům na LinkedIn… Zbývajících 10% bych alokoval na formální vzdělávání, jako kurzy a certifikace. Jen prosím nedělejte to, co často vidím v praxi. Lidi se hodně bojí legislativy a už jsem viděl i pár, co kvůli strachu ze zákoníku práce tu práci nešli dělat. Tak se prosím přestaňte bát. Základy jsou důležité, ale stejně, když se stane průšvih, tak jdete věci zkoumat pořádně, nanovo a často s právníky.
🎤 Na závěr si dáme každý jeden pozitivní příběh z naší praxe a jeden hrůzostrašný
L: Hrůzostrašný příběh byl pro mě zároveň i ten pozitivní. Během mé první štace na HR jsem zažil to, jak přesně nemá business partnering vypadat. Korporát, posunovači kartiček, kafíčkáři. Spoustu práce házeli na nás – juniory. Hlavně být za dobře s managementem (HR projekty byly spíše na oko). Teď to zní, že jsem byl hrozně zaujatý, ale moje dojmy se zhmotnily v moment, kdy jednu z mých kolegyň velmi sprostě seřvala manažerka – před celým týmem.
Všechno začalo dobře, z druhé místnosti skutečně dorazila HR Business Partnerka, že to slyšela a jestli to bude chtít kolegyně nějak řešit. Ta řekla, že ano, že tohle „už je moc”. HRBP teda začaly celý problém řešit, protože zjevně nešlo o jedno izolované selhání. Celé oddělení dalo zpětnou vazbu a mělo se za to, že HR Business Partneři, ti seniorní kolegové, ke kterým jsme vzhlíželi, z toho udělají nějaký závěr. Ten se vyhodnotí a minimálně dají manažerce jasnou zpětnou vazbu, že „takhle fakt ne”.
Jenže… HRBP zjistili, že je „to moc horké” a dostali by se tím do problémů, a tak se celá věc zametla pod koberec. Navíc se to celé otočilo proti kolegyni a iks mých dalších kolegů. Naběhl na nás šéf HR, že je to celé mobbing a že z toho budeme všichni mít velký průšvih. Následně si nás volal do zasedačky a „chtěl jména”. HRBP se potom kolegyni za celou situaci sice omluvily, ale ta nakonec stejně z oddělení odešla (totálně vyhořelá) a my ostatní přišli o iluze.
Je to docela děsivý, já vím. Ale pozitivní na tom je, že jsme se s kolegyní zařekli, že se staneme HR Business Partnery a tohle nikdy nedopustíme. Oběma se nám to snad i podařilo.
B: Na úplně hrůzostrašný příběh si asi nevzpomenu. Spíš na pár slzavých momentů - většinou z bezmoci nebo vyčerpání. Třeba: jste uprostřed organizační změny, která se týká desítek lidí. Projednání s odbory, bambilion papírů. Je asi 8 večer, tisknete a podepisujete dokumenty, už melete z posledního a to vás ještě čekají všechny ty rozhovory s lidmi, kterých se to týká. Přichází seniornější HRBP kolegyně a místo nabídky pomoci začne štěkat, že to už mělo být nachystané a pro jeden tým tam navíc ještě mají být změny, co si management vymyslel na poslední chvíli. Takže asi tak…
Nějaký happy end? Typicky to jsou situace, kdy je třeba člověk v týmu nebo roli nešťastný, nedaří se mu. A povede se vám odhadnout potenciál, najít jinou „židli”, odstranit klacky z cesty, aby ten přesun proběhl hladce. Na konci se pak nestačíte divit, jak si to celé sedne a daný člověk valí bomby.
Moje ego taky dost hřeje, když se na mě občas obrátí i bývalí kolegové - manažeři s prosbou o radu nebo pomoc. Tím, že jsem už skoro tři roky na volné noze, teď ale zažívám (a snad i umožňuju) pozitivní příběhy spíš u klientů, než moje vlastní. A musím říct, že to mě baví ještě o dost víc.
📦 Teď by se asi slušelo to nějak shrnout, ne?
Jsme k roli poměrně kritičtí a vidíme spoustu problémů s ní spojených. Přesto ji oba považujemei za jednu z nejzajímavější prací, co v HR můžete dělat. Budete u toho dobrého i špatného, můžete hodně věcí ovlivnit a hlavně po vás něco zůstane, když se odeberete na další štaci.
Jestli jsme někoho odradili, asi dobře. Spíš ale trochu doufáme, že si aspoň pár z vás řekne „i přes to všechno, tohle chci dělat!” Kdyby ano a chtěli jste trochu píchnout, oba se věnujeme i mentoringu juniornějších HR - just sayin 😇
Mimochodem, i Lukáš píše na Substack - nepravidelně, ale s láskou.